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廣州數控設備有限公司董事長兼總經理何敏佳先生

      冒著初冬的細雨，借中國機床工具工業協會數控系統分會第六次會員代表大會之機，記者與參會代表一行40人“走進廣數”.此時恰逢經濟氣候乍暖還寒，數控系統企業急需“抱團取暖”,何敏佳董事長率領著廣州數控，適時向同行們敞開懷抱，亮出了近20年打拼下來的全部成果和未來構想。

　　“大榕樹”與“三步曲”胸懷

　　我們第一站來到位于廣州市蘿崗區云埔工業區的數控產業園。“這個園區依山傍水，山上有兩個泉眼，是塊寶地。”何董指著規劃圖，抑制不住內心的憧憬：“整個數控產業園區占地面積120畝（超過8萬m2），有試驗大樓、工裝車間、沖壓車間……，這是一座在未來一年將竣工的大樓，首層是機床展示大廳，二、三、四層是辦公區；旁邊正在打樁的是伺服大樓。目前，在數控產業這一塊，我們公司已累計銷售25萬套數控系統，年產銷量連續9年全國第一。另外，在南沙，我們還投資300畝地（超過20萬m2），用于開發第二產業。”

　　“下一站，我們去參觀機床銷售展廳。”邊走邊談的何董神采奕奕，言談舉止充滿感染力。

　　作為老朋友，本刊有幸見證了廣州數控的成長，但目睹如此迅猛的發展態勢，也驚嘆不已。趁何董談興正濃時，記者忙上前打探，如此大手筆從何而來？

　　何董拿起筆，寫下一行蒼穹有勁的字：“河沖戰略，江河戰略，海洋戰略。”何董講解道：“這是我們公司發展戰略的三步曲。高端數控屬于第一類的綜合學科，以我國目前的現狀，只是在研究數控技術，要形成產業還有待時日。這個產業的成長就像一棵大榕樹，它應該盤踞在山頂，沐浴陽光雨露，經受風雨雷電和病蟲害侵襲，經歷春夏秋冬四季的錘煉，只有這樣，樹干和樹根才會堅硬。同時，從事這個行業要有充足的資金和時間，并經受磨練。像西門子的數控系統只是企業的一個部門，有強大的后盾在支持它，發那科也有幾十年的積淀，而我們用了他們一半時間，只走出了第一步：河沖戰略。”

　　這“河沖戰略”的內涵究竟是什么？在經驗交流會上，何董將“河沖戰略”娓娓道來。

　　試水數控化改造以鍛煉求生

　　廣州數控是從一家20幾個人的小企業發展起來的。當時，廣州市政府非常重視，特別批準公司命名為廣州數控設備廠（簡稱：GSK,2003年正式改名為廣州數控設備有限公司）。

　　1993年，GSK成立僅僅兩年就遇到國家宏觀調控，機床行業陷入低谷，直到1999年開始復蘇。在這樣一個時期創辦公司，我最大的體會就是通過對普通機床的數控化改造維持了GSK的生命。因為機床改造的市場容易找，客戶容易接受，在改造的過程中，GSK憑借專業的技術水平和熱情的服務態度與許多客戶建立起長久的合作關系。因此，我建議數控系統的企業，不要僅僅盯著主機廠，在機床行業處于低谷的時期，機床改造就是過冬的棉襖。

　　1992~1994年，機床改造工作得到當地政府的支持，凡廣州市的企業都補貼4 000元。但無論補貼與否，我們都會進行這項工作。通過數控化改造，我們能及時得獲取到客戶對系統所存在的弱點、問題的反饋，從而更好地改進我們的系統。從1991開始，直到1999年開始配套主機廠的時候，我們的系統就很完善了。我們并不是一開發出新系統就投放到機床廠去，否則，一旦出現問題就會牽連很長的鏈條，而改造是一個最好的辦法。因為，機床改造的單價低，用戶的態度比較寬容，反饋快，技術人員能夠直接傾聽用戶的聲音，用戶的需求便于傳遞，能就近服務，解決問題的效率高，改進的力度會加大。GSK每年改造機床的規模有400臺，用來鍛煉我們的系統，培養人才。工程技術人員晉升到管理和骨干的崗位都是通過技術改造培養鍛煉提拔的，這點很重要。
　　20世紀90年代，我們是靠機床改造來度過機床行業整個一個冬天的。我認為改造的路應該堅持走下去。

　　訂整機敲開機床廠配套的大門

　　借助廣東當地的市場優勢，GSK經歷了由最初以系統換機床，到開機床展廳的過程，從而延伸出一個機床銷售服務產業。在此，我建議大家利用當地的資源為企業所用。

　　在配套整機的當初，GSK將系統發給機床廠，卻收不回資金，應收款不斷地積累，出現資金回籠的危機，沒有周轉資金了。機床廠的需求量很大，你發100套、300套、500套，系統它都要，但只給30套、50套的錢，這個現象很普遍，因為它也是剛從冬天過來，整個機床行業都是資金鏈短，周期長投入大，利潤太薄。不像發達國家有法律保護裝備制造業，我國的機床行業被當成普通的加工業來對待。為解決這個問題，我們只好以系統換機床，剛好可以在廣東就地銷售。

　　一開始機床廠對國產系統很抵觸，如濟南一機是國內一流的機床廠，不輕易用國產系統，因為早些年他們用國產系統曾經吃過苦頭，難免心有余悸。我們就采取訂整機配自己系統的辦法，帶訂單過去，靠主動訂貨來拉動需求，用這個辦法來敲開機床廠配套的大門。從與上海儀表合作第一批交流伺服，到濟南一機開始用GSK系統，再到沈陽、大連、寶雞放開用GSK系統，這個過程經歷了五六年。

　　從2003年開始，我們就主動開設機床展廳，其功能集連鎖店和中央倉庫于一體。由于廣東地區的需求量大，我們又開起了第2家、第3家……，一直開到現在的第11家。2006年以來，每年機床銷售量達2 300臺左右。通過銷售拉動了與機床廠的合作，由過去的單純買賣關系，提升為現在的合作伙伴，通過5年的合作，GSK成為機床廠最大的中間商。

　　銷售機床不是一件簡單的事情，每年有100多人從事機床改造，并輸出8~10人從事機床銷售和售后服務。通過機床的數控化改造培養人才，產生銷售經理、銷售工程師和服務工程師，累計起來機床的銷售隊伍有上百人。我們從過去局限在系統的生產車間走出來，走到機械車間，走進客戶，目前從事機床改造、機床銷售和培訓中心的人力資源規模達300人。

　　兩個產業并駕齊驅互補雙贏

　　為了夯實數控系統這個基礎產業，做全相關產業鏈，培育新的經濟增長點，全面提升企業規模效益，提高抗風險能力，GSK開始開發機電一體化產品，希望兩個產業構成同樣的產值規模。

　　做機電一體化產品有兩個好處：一是大量用自己的數控設備；二是通過用自己的數控機床來進行自己的工藝改進，發展數控工藝技術。開發人員不能只在辦公室里敲鍵盤，要懂得操作機床，要懂得刀具、工藝，我們要辦大型機械加工車間，用來生產機電一體化產品。

　　GSK做機電一體化產品有自身優勢，我們用自己造的設備加工產品，同類型產品我們就有成本優勢和競爭力，而且這些產品都不離開數控系統，不離開電機。我們已經開發了六自由度的工業機器人，全電動的注塑機，大伺服、大驅動、大電機，鍛煉了大批人才，找到了開發數控系統需要的工藝。數控系統就是計算機+工藝，沒有數控加工技術，數控系統就只是一個通用計算機，是沒有生命力的。

　　國產數控系統并列研發模式

　　兩個產業布局后，GSK人員規模超過1 700人，又涉及到企業管理，其中，最為關鍵的是研發。

　　GSK研發中心有500多人，6個研發室，每個產品領域有3個項目組并列研發。這種開發模式是重復投資，負責人壓力很大，一開始沒有人能勝任，我就自己親自兼研發中心主任。我感覺，開發數控系統像馬拉松賽跑一樣，光是一個小組，技術能力有限，現在可以說3個人就可以開發系統，但為了推進國產數控系統，為了一個民族產業的長遠發展，在企業發展的黃金時間，我不希望有壟斷性的技術，要多想辦法，采取各種手段，如果我們只安排一個人去跑，可以想象后果會怎么樣?，F在，GSK是一批人去跑，你追我趕，跑出個標準，跑出一個加速度。

　　同樣，中國數控系統的市場很大，預計將超過20萬套，一家企業根本供應不過來，我希望有若干家企業一起努力，要敢于投入，把開發人員扔到數控化改造的市場里去學游泳，培養成熟以后一起拉動機床整機配套發展。